Lean Experience y Voces Vitales.

Foto de cierre

Concluyó con éxito la 2° edición del Programa Voces Vitales GROW Mentoring (Iniciada en Septiembre 2014)

Belén Montaldo, Fundadora de Lean Experience, fue seleccionada por Voces Vitales Argentina, organización que identificó y seleccionó a 11 mujeres emprendedoras y líderes de PyMEs de todo el país como mentees, para trabajar junto a mentores ejecutivos, tanto varones como mujeres, de Citibank Argentina. La relación de mentoreo se extendió por 6 meses y se centró especialmente en el desarrollo y la consecución de objetivos específicos, enfocados en el fortalecimiento de sus negocios. El cierre del Programa se realizó en el marco del TechCamp Argentina realizado en la Embajada de Estados Unidos.

Encontrá aquí más información: http://goo.gl/1IIvPR

Nos enorgullece ser sponsors de Voces Vitales y acompañarlas en el proceso de organización de sus actividades internas!

Reza al cielo, pero no dejes de remar hacia la costa…

20150701 Reza al cielo, pero no dejes de remar hacia la costa

TODOS los días me encuentro con una o más personas que me explican los problemas  que su empresa tiene,  que me cuentan sobre las oportunidades de mejora que hay en su sector de trabajo y sobre  las acciones que los otros no hacen o que deberían hacer para que la compañía mejore… pero con mucha MENOR FRECUENCIA me encuentro con personas que me muestran lo que hacen día a día para que su sector de trabajo mejore, que buscan un espacio de reflexión sobre las acciones que han tomado y que se hacen cargo de los problemas que pasan frente a sus narices. Estos últimos reconocen la importancia del hacer.  Estos últimos son los verdaderos líderes. Aquellos que salen de la queja y pasan a la acción.
Esas son las personas que busco para armar equipos de trabajo, aquellas con las que me fascina trabajar, aquellas que reman hacia la costa, además de rezar al cielo…

A quienes nos gusta hacer en lugar de hablar nos pasa que a veces sentimos un poco de cansancio, el camino es largo… y tenemos momentos en los que nos preguntamos si vale la pena el esfuerzo… Una y otra vez llego a la misma conclusión: ¡¡Que si lo vale!!

La semana pasada, en el marco de un despliegue LEAN que estamos llevando adelante en una empresa, un supervisor me dijo que ahora sí creía en esta filosofía de trabajo,  que los operarios de su línea se sentían valiosos de tener mayor participación, que sus indicadores estaban mejorando y que gran parte de las mejoras se debían a las ideas que venían de la gente. . Me dijo: «ahora me siento más seguro para liderar y acompañar este cambio».

Cada vez que escucho una frase como ésta o una similiar, es como si tomara una gran bocanada de aire que me permite seguir en el camino de la búsqueda de la excelencia.

No sólo uno debe reflexionar sobre los aspectos negativos de las experiencias de mejora, sino que tenemos que ser capaces de poder capitalizar y aprender de las experiencias positivas… Esas que nos llenan de energía para continuar en el camino de la Mejora Continua.

Los invito a reflexionar y compartir sus experiencias positivas. ¿Cuál fue la última satisfacción que recibieron de un equipo de trabajo al cual ayudaban a mejorar? Ojalá se animen a compartirlo!

Por: Lic. María Belén Montaldo

La calidad empieza por la Educación y termina por la Educación

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Esta frase, de Ishikawa refleja a la perfección uno de los pilares que debe construir cualquier empresa que busque la excelencia.
Aquellas que cuenten en sus equipos con personas autónomas y capaces de resolver problemas, serán las que dominen el mercado del futuro. Aquellas que continúen viendo al entrenamiento y desarrollo de su personal como un gasto serán las destinadas al fracaso.

Hoy en día muchos consultores, directivos y líderes de las organizaciones tienen un concepto errado de lo que significa entrenar.

«Los líderes LEAN deben ser los maestros de sus equipos de trabajo». A todo el mundo le gusta utilizar esta frase, ya que motiva, inspira… pero muy pocos líderes realmente entienden el verdadero significado y muy pocos están dispuestos a dedicarle el tiempo necesario.

Hay que tener en cuenta que enseñar requiere además del conocimiento técnico, tiempo, paciencia y confianza mutua.

Tiempo, ya que enseñar desde la perspectiva LEAN no significa solamente pagarle un curso a los empleados.
Adquirir la habilidad para desarrollar una tarea requiere práctica, como aprender un deporte, aprender a manejar, a andar en bicicleta. Estas habilidades no pueden aprenderse leyendo un libro o viendo un video en YouTube. Que un líder sea maestro significa que acompaña, guia y orienta el aprendizaje de sus equipos y que los alienta a no tener miedo a equivocarse. Les enseña a leer el GEMBA. Está presente en los momentos críticos, asegurando que su equipo aprenda de los errores, diciendo la palabra justa para motivar y no quebrar.  Esto no puede delegarse. Invertir tiempo en desarrollar a las personas es la mejor inversión que los líderes pueden hacer.

La paciencia es necesaria para comprender que estos procesos llevan tiempo. El aprendizaje lleva tiempo. Para lograr ser paciente con aquellas personas a las que entreno, me resulta útil pensar en el tiempo que me llevó incorporar conceptos que hoy me resultan obvios, pero que al principio no lo fueron. Quienes me enseñaron supieron desafiarme con las preguntas correctas para ayudarme a conceptualizar estas ideas y darme una palabra de aliento cuando pensaba que no lo iba a lograr. Ser paciente incluye buscar los agentes de motivación de cada uno de los integrantes del equipo. ¿Qué los moviliza para aprender? ¿Qué necesitan para probar? ¿Cómo líder cómo puedo empoderarlos para que logren dar un paso más?

Muy pocos jefes logran crear un ambiente de confianza mutua. Para ser un buen entrenador es importante conocer la técnica, pero más importante es confiar en que la persona a la cual estamos entrenando va a poder hacerlo. Si creemos que no lo podrá lograr, nunca estaremos dispuestos a dedicar el tiempo que requiere. Muchos jefes, aunque nunca lo admitirían,  creen que su equipo no puede hacerlo tan bien como él lo haría. Esto los conduce a postergar los momentos de encuentro con sus subordinados, tiempo valioso para entrenarlos en el “Gemba”.
Pero además de confiar hay que ser un líder confiable… que las personas sepan que se les va a tender la mano y no se los va a abandonar en este proceso de aprendizaje es crucial. Si quien entrena no se entera de los miedos, de los errores y de las ideas fallidas de sus alumnos, cómo es posible dar un buen feedback y ayudar a corregir el rumbo?

Para cerrar les dejo unas preguntas muy buenas que alguien posteó en Linkedin sobre este tema: «y si lo entrenamos y se va…?….¿y si NO lo entrenamos y se queda?

¿Cuál de estas alternativas creen que es la peor? Para mi, claramente la segunda!

Por: Lic. María Belén Montaldo

Liderazgo Lean: “ Quien tarda 2 minutos en caminar 100 metros en la planta no merece llamarse LIDER”.

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Quiero compartir con ustedes unos párrafos del Capítulo “Líder Confiable” del libro “Workplace Management”, publicado por Taiichi Ohno en 1982, sobre Liderazgo en el GEMBA. [1]

Me parecen palabras realmente inspiradoras. Me sentí muy identificada . Estoy convencida que si alguien puede caminar libremente por la planta, sin que la gente lo llame para contarle problemas de la operación, no merece llamarse LIDER. ¿Qué opinan?

“ Una vez le hice pasar un mal rato a un ingeniero de mi equipo de trabajo. Una joven de la oficina fue a decirle que el Gerente de Planta lo estaba llamando. Este joven ingeniero llegó corriendo de inmediato. Le dije: “Si realmente hubiera necesitado verte, hubiera ido personalmente al GEMBA a buscarte. Si pudiste venir corriendo a verme significa que la gente de la planta no confía en ti. Si los operarios del gemba buscaran tu ayuda y fueran a verte para contarte sus problemas, y tú estuvieras trabajando arduamente en resolverlos, no habría manera que pudieras venir rápidamente cuando el Gerente de Planta te llame”

Si estás observando lo que pasa en la planta , tienes que hacer algo para mejorar el trabajo. Si lo haces, los trabajadores van a pensar: “Nos está observando, pero seguramente nos traerá buenas ideas”. De esta forma, cuando los trabajadores te vean, buscarán tu ayuda nuevamente y como resultado comenzarán a contarte qué es lo que hace pesado su trabajo y te pedirán que pienses en nuevas ideas para hacer su trabajo más sencillo.

Si los trabajadores piensan “Ahí está otra vez, parado en la planta, solamente mirando. Le debe sobrar el tiempo. Nunca hace nada por nosotros”, entonces nadie te contará sus problemas.

Le dije: “Cuando entres a la planta deberías caminar de tal forma que te lleve horas hacer 100 metros. Si no te lleva nada de tiempo caminar esta distancia, significa que nadie confía en ti”

En lugar de sólo corregir a aquellos trabajadores que están trabajando sentados y deberían estar de pie, deberías encontrar maneras de hacer su trabajo más fácil. Esto podría ser, por ejemplo, dejarlos sentarse si tienen muchas tareas, o enseñarles a usar correctamente una herramienta.

Cuando empiezas a hacer esto, tu acciones se extienden rápidamente por toda la planta. La gente empezará a decir cosas como: “Esa persona vino, hizo algo y ahora mi trabajo es más sencillo”. Cuando eso pase, incluso personas de otros sectores vendrán a pedirte ayuda y te aseguro que te llevará mucho tiempo caminar 100 metros cuando estés en la planta”

 

¡Cuántos profesionales deberían seguir esta gran enseñanza!

[1] Taiichi Ohno: 1912 -1990, ingeniero japonés, creador del Sistema de Producción Toyota, filosofía conocida como Lean Manufacturing.

GEMBA: “Lugar donde las cosas pasan” Se suele llamar GEMBA al piso de fábrica.

Por: Lic. María Belén Montaldo

«Buscar la excelencia sin desarrollar a las personas es un absurdo» Matriz de polivalencia

vacas_022 BLOG: «La vaca se come de a bifes»

Hoy quiero  comentarles  sobre  otro ejemplo tomado de la realidad.

Tengo que hacer  un tramite en un organismo  nacional que tiene sede en Capital  Federal.  Antes de ir quise averiguar qué documentación  era necesaria  para iniciar el trámite.  Entré  a la web pero esta información  no figuraba  asi que decidí llamar por teléfono.  Intenté  comunicarme al número  de referencia,  pero en los 7 intentos tuve la misma respuesta del  conmutador: «lamentablemente en este momento  no podemos atenderlo».  En la web figuraba el número de la mesa de entrada. Llamé.
Me atiende una mujer, y muy poco amablemente me dice que no puede ayudarme, que tengo que comunicarme con otro sector. Le pido el número y me contesta: «Esto es mesa de entrada, solamente  recibimos trámites, no damos números de teléfono».

Esto significa que voy a tener que dedicar entre viajes  y esperas más de 5 horas para poder conseguir la información.  De más está decir que si este proceso estuviera bien pensado sólo me llevaría  5 minutos conseguir lo que necesito.

Pero la culpa no la tiene el chancho, sino el que le da de comer. El concepto a desarrollar en este blog es el entrenamiento  y desarrollo de las habilidades de los empleados y además dar a conocer una herramienta  que permite abordar de manera inteligente  este tipo de problemática: La matriz de polivalencia.

Para empezar es necesario  entender que una organización que busque la excelencia  debe enfocarse en el desarrollo de sus empleados y contar con un equipo polivalente, capaz de atender más de un proceso, esto le va a permitir no sólo tener una mayor cobertura  de los distintos  procesos frente a ausencias, licencias y vacaciones, sino también motivar y desarrollar  al equipo de trabajo.

La matriz de polivalencia  permite visualizar de manera gráfica el nivel de conocimiento que  tienen los empleados y cómo éste está  distribuido. En la imagen se ve un ejemplo de esta matriz.

20150603-Matriz-de-polivalencia

Cuando se cuenta  con esta información  es muy sencillo diseñar un plan de entrenamiento. Primero se debe lograr contar con un entrenador para cada una de las etapas del  proceso, es decir alguien que conozca perfectamente  el trabajo y además  pueda enseñarlo a otros. Luego asegurar más de 1 entrenador  para aquellos procesos considerados críticos.

«La calidad empieza  por la educación y termina por la educación» dijo Ishikawa.

Los invito a aplicar esta herramienta y a quienes ya la hayan aplicado  los invito a  compartir opiniones,  sugerencias, tips que ayuden a poder implementarla con mayor facilidad.

Para debatir: ¿Puede esta matriz ser aplicada en todo tipo de organizaciones, como es el caso de un organismo  municipal? ¿O es exclusiva para empresas privadas?

Trivia: ¿Cuál de todos los empleados que figuran en la imagen habrá sido el que contestó a mi llamada?

 

 

 

Planificando la Mejora Continua en la Asociación Civil Andar – ¡Hay equipo!

granjaEl último sábado 30 de mayo trabajamos junto al equipo de la Panadería Pan de Esperanza para planificar el inicio de otro proyecto de mejora, esta vez un poco más ambicioso. Empezaremos a trabajar fuertemente en la estandarización de los procesos.

Además de la participación de la Lic. Belén Montando de Lean Experience , se suma a esta nueva etapa el Ing. Pablo Alvigini de Toyota Arg, que junto con Leo, Sandro, Carla, Raúl y Zulma de Andar conforman el equipo que trabajará en la implementación y sistematización de Procesos de Mejora Continua aplicables a la Gastronomía de Andar.

También se sumó como voluntaria Tamara, médica quien se interesó en el  abordaje terapéutico de la Asociación. 

Agradecemos a Pablo y Tamara por sumarse a este desafío!

Estamos felices ya que muchas de las herramientas de gestión que ha implementado el equipo de Andar no sólo SIGUEN FUNCIONANDO, sino que también son mejoradas día a día!

¡Hay equipo!

Pokayoke, una herramienta simple pero poderosa.

vacas_022 BLOG: «La vaca se come de a bifes»

La semana pasada, me encontré en un evento con alguien que me comentó que un conocido suyo había estado involucrado en el “episodio” de la brea ocurrido el 30 de enero último en General Paz (Bs.As.) y me pareció un ejemplo perfecto para este nuevo post de Excelencia en los procesos.

Para los que no recuerdan lo ocurrido, cito textual una nota de TELAM: “Así lo afirmó el jefe de Seguridad Vial de la Asociación de Periodistas de Tránsito y Transporte de la República Argentina (Aptta), Axel Dell’Olio, quien aclaró que desde un punto de vista civil es el concesionario de la obra el responsable de los daños económicos, materiales y las consecuencias que devienen de esos hechos.
Probablemente los vehículos dañados deberán ser pintados, limpiados y reparados, indicó Dell’Olio, y reafirmó que quien debe hacerse cargo no es el seguro del damnificado sino “quien ocasiona el daño”.
El accidente ocurrió alrededor de las 0.30 en la mano que conduce al Río de la Plata, a la altura de la calle Tinogasta, y comenzó con el derrame de alquitrán por parte de un camión que participaba de obras de mantenimiento y reasfaltado en la autopista, que terminó cubriendo a unos 30 coches que transitaban por la zona.
Al menos 60 personas resultaron heridas y ocho de ellas debieron ser trasladadas a centros de salud cercanos: tres al hospital Lagleyze y otras cinco al Santa Lucía.”

No hay una versión oficial sobre la causa que originó este problema, pero circuló una versión extraoficial que indicaba que se originó cuando el chofer, apretó por error el botón para descargar el contenido del camión.

brea

Entonces, ¿fue un insólito incidente, como informaron los medios de comunicación?.

¡Claro que NO! Ya que se pudo haber evitado. Un insólito incidente, sería, por ejemplo, que un turista se atragante con un carozo de una aceituna y que al escupirlo le pegue en la frente a Lizzi Tagliani que justo estaba almorzando en el mismo lugar.. Pero esto de la brea no sería un incidente.. sino que sería una falta de visión en la búsqueda de la excelencia, por parte de los responsables del proceso.

En caso de ser cierta esta versión, la empresa podría haber utilizado un “pokayoke” para evitar este mal momento.

Pokayoke es una palabra japonesa que significa “a prueba de error” y se utiliza para mencionar a aquellos dispositivos que se crean para evitar que los problemas ocurran por error o descuido humano. Son elementos muy simples. Por ejemplo, la traba que hace que la licuadora no arranque hasta que no esté bien cerrada la tapa.

Si la empresa hubiera colocado una “pequeña protección” sobre el botón de descarga para evitar que el botón se pueda accionar de manera involuntaria, el SAME (tal vez) se hubiera evitado tener que enviar 20 ambulancias para asistir a los damnificados, los automovilistas que circulaban por General Paz se hubieran evitado la demora que ocasionó el accidente, los 60 damnificados se hubieran evitado el mal trago y las horas para sacarse la brea del cuerpo y se hubieran ahorrado unos cuantos miles de pesos.

Lo que a mi más me preocupa, es que los medios sólo se dedicaron a explicar cómo se saca la brea del auto y de la cara. Ninguno publicó ¿Cómo se puede evitar que la brea caiga sobre los vehículos? ¿Cómo tenemos que aprender a pensar los procesos para prevenir, en lugar de curar?

Este es el objetivo de este blog.. educar en herramientas de calidad para que todos seamos un poco más felices. Los invito a dejar sus opiniones, sugerencias sobre este tema u otros de los tantos con los que debemos lidiar en el día a día….

Lean Experience presente en la Jornada AArEII 2015

Agradecemos la invitación de la Asociación Argentina de Estudiantes de Ingeniería Industrial y carreras afines, para participar en la Jornada Anual #‎JoSEII‬ . Estaremos hablando sobre «Lean Manufacturing, la excelencia en todo tipo de procesos».

Les presentamos los avances: https://www.youtube.com/watch?v=YWb_rKgH2rI

Para inscripciones: www.bit.ly/joseii21pacheco

¡Los esperamos!

Consultora especializada en Lean Management